破解成功CEO的五个迷思
破解成功CEO的五个迷思
（Bryan Borzykowski）
安德鲁·西尔沃Wò内尔（Andrew Silvernail）在美国缅因州（Maine）的一个小镇zhèn长大，当地的造纸厂是那一地区为数不多的企业之一。
他从没想过成为一家跨kuà国公司 (multination company) 的CEO；他原本想当一名医生。"我当时甚至连企业是什么都不知道。"他说，"我没开玩笑。"
西尔沃内尔在大学期间发现了自己在商业方面的不足。他当时刚刚帮助一名当地商人发起了一场竞选活动，那人是一个家族建筑公司的CEO。"他是个无比看重价值的人。"他说，"他很有使命感 (a sense of mission)，希望改善人们的生活。"
后来，在一家金融公司担任分析师 (Analyst) 的时候，他遇到了另外一家公司的CEO，那人建议他应该有朝zhāo一日自己运营yùnyíng企业 (He should run his own business one day)。他当时并没在意——他知道很多著名CEO在领导风格上都很专制 (autocratic)，可他不喜欢那样。
但一段时间之后，西尔沃内尔意识到一件事情，人们对成功的CEO所应具备的特质 (The qualities that should be possessed) 有时理解得并不正确。他现在是IDEX Corporation的CEO，这是一家市值86亿美元的公司，专门为农业、消防安全 (fire safety) 和医疗行业 (medical industry) 开发各种跟液体有关的产品。无论你是内向还是外向，或者充满非凡魅力，其实都不重要。真正重要的是你对待员工的方式、你工作的目的以及你是否为人谦逊qiānxùn (humble)。
"提起究竟是什么造就了优秀的CEO，存在很多错误观念。"西尔沃内尔说，"有些观念至今仍然深入人心，但有的已经开始被人摒Bǐng弃 (abandon)。"
他并不是唯一一个曾经质疑Zhíyí自己 (Question yourself) 是否能当好领导者的成功高管 (executive)。根据芝加哥管理咨询zīxún公司 (Management consulting firm) ghSMART的一项研究，人们对于哪些因素造就了一个优秀的领导者存在很多误解——该公司的研究揭Jiē穿了很多真相——这也导致许多拥有领导潜Qián力 (potential) 的人在追求管理职位前犹豫不决 (indecisive)。
你或许认为没人会觉得你能在10年或20年内当上CEO。"ghSMART合伙人艾琳娜·利特吉娜·博特尔霍（Elena Lytkina Botelho）说。她还是"CEO基因组项目"（The CEO Genome Project）的创始人，这个历时10年的项目调查了数千名CEO，希望找出究竟是什么造就了一名成功的领导者。"我们发现了一件令人鼓舞的事情，出身平凡的人也可以到达高层。"
误解一：CEO必须有超凡魅力 (extraordinary charm)
于怎样才是一个优秀的公司领导者，目前最流行的观念之一就是他们需要充满超凡魅力。想想通用电气前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）或苹果的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），他们都拥有英雄般的个性，可以号令一批忠实的跟随者 (a group of loyal followers)。很多猎头 (Headhunting) 或董事会 (BOD) 在寻找CEO时往往也很看重这一点。"我跟一些董事会成员聊过，他们喜欢某个CEO 人选，但又担心此人有点内向 (introverted)。"博特尔霍Huò说。
但实际上，超凡魅力的作用被夸Kuā大 (exaggerate)了。当利特吉娜·博特尔霍研究哪一类CEO能够超出董事会的预期时 (Expected time)，她发现，内向的人反而表现略lüè好于外向的人 (Introverts are slightly better than extroverts)。虽然很多公司都会招聘表面上很自信的人，部分原因在于他们在面试中表现优秀，但他们或许犯了个错误。"惹Rě人喜爱、彰zhāng显自信可以提高你应聘这个职位的概gài率，但这都跟业绩无关。(Being likable and showing confidence can increase your chances of applying for this position, but it has nothing to do with performance.) "博特尔霍说。
误解二：CEO不应承认错误
很多CEO都不愿承认可怕的错误。有的人把错误视作软弱的信号 (Regarded as a weak signal)，还有人担心股东和董事会的反应。
但失败乃成功之母。博特尔霍发现，几乎所有CEO都犯过严重错误，其中有45%把事情做的非常糟糕，甚至因此丢掉工作，或者对企业构成了严重伤害。在那些要么丢掉工作，要么几乎毁掉企业的候选人中，有78%最终当上了CEO。
如果不承认自己的错误，并从中吸取教训，那就无法获得最优异的表现。"这些人会说，'当时进展不好，确实是一场灾难，但事后看来，我可以给你解释原因。'"她说，"表现糟糕的候选人往往会埋怨他人，或者搪塞Tángsè (To treat a topic, but omit its main points, often intentionally) 过去 ，这会导致他们更加难以吸取教训。"
误解三：CEO需要拥有特定领域的经验
南安普顿Executive Headhunters公司客户服务总监阿里森·瑞恩（Alison Ryan）表示，单纯因为某人没有在某个行业工作过，并不妨碍他担任这个行业的高管。"董事会通常认为，一名CEO需要拥有他们所在行业的经验。但实际上，如果他们来自其他行业，反而是件好事。"她说。
在很多情况下，来自另外一个行业的人反而可以引入新鲜视角、新的技能和不同观念。"他们可以将其付诸zhū实践 (Put it into practice)，而不会带有预设观念。"她说。
她表示，专业知识可以事后补充。拥有丰富的经验和强大的软技能 (Soft skills)（例如管理员工的优秀 (Excellent) 技能和解决问题的可靠能力），比了解某个领域的具体细节 (details) 更加重要。
误解四：CEO必须独裁 (autocracy)
很多人都认为CEO应该冷酷无情，这也是通用汽车 (General Motors) 的韦尔奇倡Chàng导的一种理念。他每年都会把员工分成3类：20%表现最好的员工会得到嘉奖 (Award)，中间的70%要参加培训，垫Diàn底的10%则会被无情解雇gù (fire)。
在担任财务分析师和新生代高管的过程中，西尔沃内尔逐渐意识到 (Gradually aware)，专制的管理层会对企业的成功构成伤害。"多数人都不像杰克·韦尔奇那么有能力，所以当人们只抓住他性格中的某些元素，或者不顾自身所在的环境而采取某些行为时，就会产生巨大破坏。"他说，"有一种观念认为，恐吓也是一种领导力。"
虽然成功的CEO都很果断 (decisive)——ghSMART发现，那些被认为决策果断的人成为高绩效高管的概率达到普通人的12倍——制定决策 (Make decisions) 时也很自信，但他们通常不会依据高层的指示制定这些决策。最成功的CEO都会努力赢得员工、董事会和股东的认同。
虽然他们既不能太软弱，也不能太强硬——你不能取悦yuè (please) 所有人，也不能成为独裁者——但却有一种快乐的媒Méi介 (medium) 能产生最好的结果。"把CEO看作是乐队指挥 (Bandleader)，"博特尔霍说，"你必须有能力让利益相关者从公司的整体利益出发 (Starting from the overall interests of the company)，而不是过于极端 (Too extreme)。"
误解五：CEO应该拥有一流的教育背景 (a first-class education background)
另一个误区是，你需要从哈佛或牛津毕业，才能成为一名成功的CEO。事实上，在"CEO基因组项目"的研究中，只有7%的高绩效CEO拥有常春藤téng联盟的本科学历，有8%的人甚至没有大学毕业。
私募Mù股权公司凯雷集团（Carlyle Group）的负责人吉尔·怀特（Jill Wight）为她投资的公司招募 (recruit) 过多位CEO，她认为，顶尖学校的学位本身并不决定业绩。她说：成功的先决条件是"强大的知识马力"，而不是你毕业的学校。"有学位固然很好，但没有学位本身并不是坏事。"她说。
瑞恩说，顶尖学校的学位在英国的作用甚至更小，因为谁能进入最好的大学通常是由社会阶层而非智力因素决定的。人们知道你从哪里毕业并不反映你有多聪明或水平有多高。
"在英国，从来都不是因为你有一定的智力水平 (Intellectual level)，你就能按照特定的路线接受高等教育。"她说，"还有很多其他因素决定着人们的去向。"
对于西尔沃内尔来说（博特尔霍认为他也是一名高绩效CEO），能否成为一名成功的高管，取决于三件事情：改善利益相关者（包括股东、员工和整个社区）的生活、真正理解所在的行业、以人为本。
"我想变得伟大。"他说，"这是我的工作——创造一个环境，让人们每天都能做到最好。"
（Bryan Borzykowski）
安德鲁·西尔沃Wò内尔（Andrew Silvernail）在美国缅因州（Maine）的一个小镇zhèn长大，当地的造纸厂是那一地区为数不多的企业之一。
他从没想过成为一家跨kuà国公司 (multination company) 的CEO；他原本想当一名医生。"我当时甚至连企业是什么都不知道。"他说，"我没开玩笑。"
西尔沃内尔在大学期间发现了自己在商业方面的不足。他当时刚刚帮助一名当地商人发起了一场竞选活动，那人是一个家族建筑公司的CEO。"他是个无比看重价值的人。"他说，"他很有使命感 (a sense of mission)，希望改善人们的生活。"
后来，在一家金融公司担任分析师 (Analyst) 的时候，他遇到了另外一家公司的CEO，那人建议他应该有朝zhāo一日自己运营yùnyíng企业 (He should run his own business one day)。他当时并没在意——他知道很多著名CEO在领导风格上都很专制 (autocratic)，可他不喜欢那样。
但一段时间之后，西尔沃内尔意识到一件事情，人们对成功的CEO所应具备的特质 (The qualities that should be possessed) 有时理解得并不正确。他现在是IDEX Corporation的CEO，这是一家市值86亿美元的公司，专门为农业、消防安全 (fire safety) 和医疗行业 (medical industry) 开发各种跟液体有关的产品。无论你是内向还是外向，或者充满非凡魅力，其实都不重要。真正重要的是你对待员工的方式、你工作的目的以及你是否为人谦逊qiānxùn (humble)。
"提起究竟是什么造就了优秀的CEO，存在很多错误观念。"西尔沃内尔说，"有些观念至今仍然深入人心，但有的已经开始被人摒Bǐng弃 (abandon)。"
他并不是唯一一个曾经质疑Zhíyí自己 (Question yourself) 是否能当好领导者的成功高管 (executive)。根据芝加哥管理咨询zīxún公司 (Management consulting firm) ghSMART的一项研究，人们对于哪些因素造就了一个优秀的领导者存在很多误解——该公司的研究揭Jiē穿了很多真相——这也导致许多拥有领导潜Qián力 (potential) 的人在追求管理职位前犹豫不决 (indecisive)。
你或许认为没人会觉得你能在10年或20年内当上CEO。"ghSMART合伙人艾琳娜·利特吉娜·博特尔霍（Elena Lytkina Botelho）说。她还是"CEO基因组项目"（The CEO Genome Project）的创始人，这个历时10年的项目调查了数千名CEO，希望找出究竟是什么造就了一名成功的领导者。"我们发现了一件令人鼓舞的事情，出身平凡的人也可以到达高层。"
误解一：CEO必须有超凡魅力 (extraordinary charm)
于怎样才是一个优秀的公司领导者，目前最流行的观念之一就是他们需要充满超凡魅力。想想通用电气前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）或苹果的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），他们都拥有英雄般的个性，可以号令一批忠实的跟随者 (a group of loyal followers)。很多猎头 (Headhunting) 或董事会 (BOD) 在寻找CEO时往往也很看重这一点。"我跟一些董事会成员聊过，他们喜欢某个CEO 人选，但又担心此人有点内向 (introverted)。"博特尔霍Huò说。
但实际上，超凡魅力的作用被夸Kuā大 (exaggerate)了。当利特吉娜·博特尔霍研究哪一类CEO能够超出董事会的预期时 (Expected time)，她发现，内向的人反而表现略lüè好于外向的人 (Introverts are slightly better than extroverts)。虽然很多公司都会招聘表面上很自信的人，部分原因在于他们在面试中表现优秀，但他们或许犯了个错误。"惹Rě人喜爱、彰zhāng显自信可以提高你应聘这个职位的概gài率，但这都跟业绩无关。(Being likable and showing confidence can increase your chances of applying for this position, but it has nothing to do with performance.) "博特尔霍说。
误解二：CEO不应承认错误
很多CEO都不愿承认可怕的错误。有的人把错误视作软弱的信号 (Regarded as a weak signal)，还有人担心股东和董事会的反应。
但失败乃成功之母。博特尔霍发现，几乎所有CEO都犯过严重错误，其中有45%把事情做的非常糟糕，甚至因此丢掉工作，或者对企业构成了严重伤害。在那些要么丢掉工作，要么几乎毁掉企业的候选人中，有78%最终当上了CEO。
如果不承认自己的错误，并从中吸取教训，那就无法获得最优异的表现。"这些人会说，'当时进展不好，确实是一场灾难，但事后看来，我可以给你解释原因。'"她说，"表现糟糕的候选人往往会埋怨他人，或者搪塞Tángsè (To treat a topic, but omit its main points, often intentionally) 过去 ，这会导致他们更加难以吸取教训。"
误解三：CEO需要拥有特定领域的经验
南安普顿Executive Headhunters公司客户服务总监阿里森·瑞恩（Alison Ryan）表示，单纯因为某人没有在某个行业工作过，并不妨碍他担任这个行业的高管。"董事会通常认为，一名CEO需要拥有他们所在行业的经验。但实际上，如果他们来自其他行业，反而是件好事。"她说。
在很多情况下，来自另外一个行业的人反而可以引入新鲜视角、新的技能和不同观念。"他们可以将其付诸zhū实践 (Put it into practice)，而不会带有预设观念。"她说。
她表示，专业知识可以事后补充。拥有丰富的经验和强大的软技能 (Soft skills)（例如管理员工的优秀 (Excellent) 技能和解决问题的可靠能力），比了解某个领域的具体细节 (details) 更加重要。
误解四：CEO必须独裁 (autocracy)
很多人都认为CEO应该冷酷无情，这也是通用汽车 (General Motors) 的韦尔奇倡Chàng导的一种理念。他每年都会把员工分成3类：20%表现最好的员工会得到嘉奖 (Award)，中间的70%要参加培训，垫Diàn底的10%则会被无情解雇gù (fire)。
在担任财务分析师和新生代高管的过程中，西尔沃内尔逐渐意识到 (Gradually aware)，专制的管理层会对企业的成功构成伤害。"多数人都不像杰克·韦尔奇那么有能力，所以当人们只抓住他性格中的某些元素，或者不顾自身所在的环境而采取某些行为时，就会产生巨大破坏。"他说，"有一种观念认为，恐吓也是一种领导力。"
虽然成功的CEO都很果断 (decisive)——ghSMART发现，那些被认为决策果断的人成为高绩效高管的概率达到普通人的12倍——制定决策 (Make decisions) 时也很自信，但他们通常不会依据高层的指示制定这些决策。最成功的CEO都会努力赢得员工、董事会和股东的认同。
虽然他们既不能太软弱，也不能太强硬——你不能取悦yuè (please) 所有人，也不能成为独裁者——但却有一种快乐的媒Méi介 (medium) 能产生最好的结果。"把CEO看作是乐队指挥 (Bandleader)，"博特尔霍说，"你必须有能力让利益相关者从公司的整体利益出发 (Starting from the overall interests of the company)，而不是过于极端 (Too extreme)。"
误解五：CEO应该拥有一流的教育背景 (a first-class education background)
另一个误区是，你需要从哈佛或牛津毕业，才能成为一名成功的CEO。事实上，在"CEO基因组项目"的研究中，只有7%的高绩效CEO拥有常春藤téng联盟的本科学历，有8%的人甚至没有大学毕业。
私募Mù股权公司凯雷集团（Carlyle Group）的负责人吉尔·怀特（Jill Wight）为她投资的公司招募 (recruit) 过多位CEO，她认为，顶尖学校的学位本身并不决定业绩。她说：成功的先决条件是"强大的知识马力"，而不是你毕业的学校。"有学位固然很好，但没有学位本身并不是坏事。"她说。
瑞恩说，顶尖学校的学位在英国的作用甚至更小，因为谁能进入最好的大学通常是由社会阶层而非智力因素决定的。人们知道你从哪里毕业并不反映你有多聪明或水平有多高。
"在英国，从来都不是因为你有一定的智力水平 (Intellectual level)，你就能按照特定的路线接受高等教育。"她说，"还有很多其他因素决定着人们的去向。"
对于西尔沃内尔来说（博特尔霍认为他也是一名高绩效CEO），能否成为一名成功的高管，取决于三件事情：改善利益相关者（包括股东、员工和整个社区）的生活、真正理解所在的行业、以人为本。
"我想变得伟大。"他说，"这是我的工作——创造一个环境，让人们每天都能做到最好。"
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